Tim Brand, Katja Rüegg (V01)

Zusammenfassung

5S ist eine beliebte Methodik des Lean-Managements und zielt darauf ab, die Produktivität zu verbessern, indem Verschwendungen (Muda) durch eine bessere Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Umfelds vermieden werden. Die Logik der 5S-Methode baut darauf auf, dass es bei Arbeitsplätzen (und Prozessen), welche sauber und klar definiert sind, einfacher ist, Verschwendung zu erkennen (Sarkar, 2006). Der Name geht aus den fünf Ablaufschritten der Methode hervor, die je nach Autor und Sprache etwas anders wiedergegeben werden.

Zielsetzung / Leitfragen für die Praxis

Die 5S Methode verfolgt zwei übergeordnete Ziele:

• Verbesserung der Arbeitsprozesse durch Identifizierung von Verschwendungen
• Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) nachhaltig implementieren

Konkret formuliert, können diese Ziele in der Praxis wie folgt beschrieben werden (Kroslid, Gorzel, & Ohnesorge, 2011; Sarkar, 2006).

• Erhöhung der Reproduzierbarkeit von Prozessen
• Reduktion von Fehlern
• Eliminierung von Verschwendung
• Verringerung von Durchlaufzeiten
• Förderung der Sicherheit am Arbeitsplatz
• Erhöhung der Produktivität und Effizienz
• Erhöhung der Qualität
• Steigerung der Motivation des Personals

Die 5S-Methode wird oft als erster Schritt bei Prozessoptimierungsprojekten angewandt (Chalice, 2007), da sie ohne hohen Zeitaufwand eingesetzt werden kann und erste Quick-Wins ermöglicht, welche einen hohen Einfluss auf die Motivation des Personals haben.

Grundsätzlich können die Leitfragen, die mithilfe der 5S-Methode beantwortet werden, in zwei Teile unterteilt werden:

• Wie kann man einen Arbeitsplatz und die damit verbundenen Arbeitsschritte (Prozesse) gezielt verbessern?
• Wie implementiere ich Kaizen bzw. eine qualitätsorientierte Arbeitsphilosophie in meiner Organisation und verankere sie bei den Mitarbeitenden?

Obwohl die Prozessoptimierung im Mittelpunkt der Methode steht, ist das übergeordnete Ziel der Methode die Verankerung der Kaizen-Philosophie bei den Mitarbeitenden.

Voraussetzungen / Notwendige Ressourcen

Auch wenn die 5S-Methode im Grunde kein komplexer Ansatz ist und gemäss Sarkar (2006) sogar oft als "Housekeeping"-Ansatz betitelt wird, sind doch einige Voraussetzungen zu erfüllen, wenn die Methode erfolgreich angewandt werden soll.

• Klare Kommunikation des Ziels
• Beteiligung der Führungsebene
• Schaffung einer Lean-Vision
• Genügend Zeit zur Verfügung stellen
• Mitarbeitende aktiv beteiligen
• Visualisierung der Arbeitsplatz- und Prozessoptimierung
• Durchführung am jeweiligen Arbeitsplatz

Die meisten Voraussetzungen sind typische Change-Management-Thematiken (Beteiligung der Führungsebene, Vision schaffen, aktive Beteiligung des Personals). Die klare Kommunikation des Ziels bezieht sich hier auf den langfristigen Nutzen der Methode und der damit einhergehenden Philosophie (Sarkar, 2006). Es muss allen bewusst sein, dass es sich nicht um einen „Frühjahrsputz“ handelt, sondern eine neue Qualität am Arbeitsplatz erreicht und effizientere Prozesse umgesetzt werden sollen. Von kritischer Bedeutung ist auch die Visualisierung des gesamten Projekterfolgs sowie der einzelnen Schritte. Ebenfalls zu beachten ist, dass die 5S-Methode am jeweils betroffenen Arbeitsplatz durchgeführt werden muss.

Detailbeschreibung des Tools

Die 5S-Methode ist, wie der Name impliziert, eine Prozessoptimierungstechnik mit 5 Stufen. Sie ist eine bekannte Methode aus dem Toyota-Production-System (Ohno, 1988).

In der deutschen Übersetzung werden die 5 Schritte mit Sortieren, Systematisieren, Sauberkeit, Standardisieren und Selbstdisziplin übersetzt (Kroslid et al., 2011). Die einzelnen Schritte werden folgend beschrieben:

Sortieren (jap. SEIRI)

Der erste Schritt der 5S-Methode ist das Sortieren, wobei das Ziel das Aussortieren von nicht benötigtem Material ist (Graban, 2011). Die zentrale Frage hierbei ist, ob ein Gegenstand für den Arbeitsbereich notwendig ist und ob dieser regelmässig genutzt wird. Gegenstände, die diese Kriterien erfüllen, verbleiben am Arbeitsplatz, während nicht Notwendiges entsorgt wird. Unregelmässig verwendete Gegenstände können entsprechend aufbewahrt werden (Kroslid et al., 2011). Gleichzeitig wird auf die in absehbarer Frist benötigte Menge reduziert. Es bietet sich an, einen Bereich einzurichten, in dem Gegenstände gelagert werden, die nicht direkt zu einer Kategorie zugeordnet werden können. Diese können dann zu einem späteren Zeitpunkt bewertet werden, wenn bekannt ist, ob die Gegenstände verwendet wurden oder nicht (Graban, 2011).

Systematisieren (jap. SEITON)

Im zweiten Schritt gilt es, den Arbeitsbereich zu ordnen, d.h. die verbleibenden Gegenstände sinnvoll am Arbeitsplatz zu positionieren. Für die Anordnung der Gegenstände gelten hierbei die Kriterien der Häufigkeit der Verwendung sowie die Arbeitsplatzergonomie. Dabei werden häufig verwendete Gegenstände nahe am verwendeten Ort platziert, während selten verwendete Gegenstände auch weiter entfernt, aber immer noch an klar definierten Orten gelagert werden. Zudem sind häufig verwendete Gegenstände so zu positionieren, dass sie ohne Probleme, wie zum Beispiel ohne häufiges Bücken, erreicht werden können (Kroslid et al., 2011). Bei der Planung und Zuordnung der Gegenstände empfiehlt sich zudem der Einsatz von weiteren Tools, wie beispielsweise Spaghetti-Diagrammen, um die Bewegungsabläufe am Arbeitsplatz zu visualisieren und geeignete Lagerorte zu identifizieren. Ein Vorher-Nachher-Vergleich dient der Visualisierung des Projekterfolgs.

Sauberkeit (jap. SEISO)

In diesem Schritt geht es um die allgemeine Sauberkeit des Arbeitsplatzes. Dabei soll vor allem das Infektionsrisiko gesenkt werden. Geräte und Material werden gemäss ihrem Hygienestandard gelagert. Dieses ‚S’ bietet den Vorteil, dass z. B. Probleme an Geräten bei der Reinigung schneller erkannt und behoben werden können (Graban, 2011).

Standardisieren (jap. SEIKETSU)

Um die neue Organisation des Arbeitsplatzes als neuen Standard festzulegen, werden verschiedene visuelle Verfahren verwendet. Durch Beschriftung und Markierung von Lagerorten sind diese dauerhaft als solche identifizierbar. Das bietet den Vorteil, dass Gegenstände schneller gefunden werden können, und das Fehlen verschiedener Gegenstände schneller sichtbar wird. Hierbei eignen sich sowohl Namenschilder mit der Bezeichnung des jeweiligen Materials als auch das Markieren von Umrissen verschiedener Instrumente am Arbeitsplatz mit farbigem Klebeband (Graban, 2011). Darüber hinaus können Regeln erarbeitet werden, welche die Veränderungen als neuen Standard festsetzen. Diese Regeln können in Prozessbeschreibungen aufgenommen und als One-Page-Standards direkt am jeweiligen Arbeitsplatz angebracht werden (Kroslid et al., 2011).

Selbstdisziplin (jap. SHITSUKE)

Die finale Phase und letzter Schritt der 5S-Methode besteht aus zwei Hauptaktivitäten: Zum einen ist dies eine Überprüfung der Einhaltung des erarbeiteten neuen Standards und zum anderen die Sicherstellung der Nachhaltigkeit der 5S-Methode. Beim ersten Teil wird festgehalten, ob das Niveau an Ordnung und Sauberkeit gehalten wird. Ist dies nicht der Fall, sind zusätzliche Verbesserungen in Form von wiederholten 5S-Phasen vorzunehmen. Die Nachhaltigkeit wiederum kann mit wiederholten 5S-Runden in den betreffenden 5S-Teams gewährleistet werden. So wird sichergestellt, dass weitere Verbesserungspotentiale ausgeschöpft werden und die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserungen gelebt wird. Gerade hier ist es Führungspersonen möglich, eine Vorbildfunktion zu übernehmen (Kroslid et al., 2011). Eine vermeintliche Nichteinhaltung der Standards kann auch ein Hinweis dafür sein, dass die umgesetzte Arbeitsplatzorganisation nicht optimal ist. Für diesen Fall müssen die Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, erneute Änderungen an den Standards vorzunehmen (Graban, 2011).

Stärken und Schwächen

Herausforderungen

Eine Herausforderung der 5S-Methode ist es, das richtige Mass für die durchzuführenden Schritte zu finden. Dabei müssen die Mitarbeitenden auf der einen Seite dazu bewegt werden, unnütze Gegenstände zu beseitigen. Hier besteht der Drang, Gegenstände zu behalten, weil sie eines Tages gebraucht werden könnten. Auf der anderen Seite sollen nur Verbesserungen durchgeführt werden, die einen effektiven Vorteil für die Arbeitsprozesse bieten. So ist es beispielsweise nutzlos, die Position eines Gerätes zu markieren, das aufgrund seiner Grösse nicht bewegt werden kann (Graban, 2011).

Stärken

Die 5S-Methode zwingt Unternehmen dazu, sich mit Prozessen zu befassen, welche sonst übersehen bzw. nicht beachtet werden (Sarkar, 2006). Gerade in stressreichen Situationen werden Fehler im System eher umgangen bzw. nur von Fall zu Fall gelöst. Dadurch wird der Fehler an sich nicht behoben.

Zudem liegt die Stärke der Methode in ihrer einfachen Logik, welche jedoch klar definiert und in praktikable Schritte aufgeteilt sein muss. Die 5S-Methode gibt einen einfachen Ansatz für ein ganzheitliches Konzept, was eine Umsetzung und Kontrolle in Betrieben ermöglicht. Die 5S-Methode gilt als idealer erster Schritt bei einer Reihe von Prozessoptimierungsmassnahmen, da schnelle Erfolge erzielt werden können und diese auch klar ersichtlich und kommunizierbar sind (Sarkar, 2006).

Schwächen

Die grösste Schwäche der 5S-Methode liegt zugleich in ihrer Einfachheit. Bei umfänglichen Problemen führt der Einsatz der Methode nur unzureichend zu Erfolg. Dann empfiehlt sich der Einsatz von komplexeren Problemlösungsmethoden.

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Brand, T. & Rüegg, K. (2016). 5S. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Chalice, R. (2007). Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods: 46 Steps for Improvement. ASQ Quality Press.

Graban, M. (2011). Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction. CRC Press.

Kroslid, D., Gorzel, F. & Ohnesorge, D. (2011). 5S - Prozesse und Arbeitsumgebung optimieren. Carl Hanser Verlag GmbH & CO. KG.

Sarkar, D. (2006). 5S for Service Organizations and Offices - A Lean Look at Improvements (1st ed.). Milwaukee: American Society for Quality.