Eva Hollenstein, Christophe Vetterli (V01)

Einleitung

Die Konzentration auf Wertschöpfung und die Vermeidung von Verschwendung gehören zu den zentralen Prinzipien einer Lean-Vision. Dadurch sollen effizientere Prozesse geschaffen und ein unterbrechungsfreier, ziehender Fluss ermöglicht werden. Der Fokus liegt dabei auf der Maximierung des Patientennutzens: Alles, was nicht zum Erreichen dieses Ziels und damit der Wertschöpfung beiträgt, gilt als Verschwendung. Erreicht werden sollen diese Ziele unter anderem durch den Einsatz von Visual-Management (Waurick, 2014).

Visuelles-Management ist ein System, das mit Zeichen, der Abbildung von Informationen und Methoden zur Arbeitsplatzgestaltung arbeitet. Diese Ansätze helfen, Prozesse zu managen und zu überprüfen. Sie ermöglichen das sofortiges Erfassen und Verstehen einer bestimmten Situation (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Zudem wird durch visuelles Management sichergestellt, dass relevante Informationen offen und unmissverständlich für alle betroffenen Personen dargestellt werden. Es hilft, Probleme offenzulegen und Fehlkommunikation zu vermeiden (Graban, 2009).

Leitfragen für die Praxis

Fragen, die in diesem Zusammenhang auftreten, beziehen sich häufig auf die Vermeidung von Informationsdefiziten (zum Beispiel immer wiederkehrender Fragen, die den Arbeitsfluss aufhalten bzw. fragmentieren) (Graban, 2012):

• Müssen bei dieser Patientin/diesem Patienten noch weitere Tests durchgeführt werden oder kann sie/er entlassen werden?
• Ist dieses Instrument steril/gereinigt worden?
• Welche Ärztin/welcher Arzt ist für diese Patientin/diesen Patienten zuständig?
• Ist dieser Raum frei? Welche Untersuchung wird in diesem Raum gerade durchgeführt?

• Wurde diese Medikation überprüft?

Einsatzmöglichkeiten von Visual Management

Visuelles Management kann im Gesundheitswesen in zugewiesenen Informationsbereichen umgesetzt werden. An einer bestimmten Stelle werden unmittelbar verständliche Informationen in Form einfacher, optisch ansprechender Grafiken und standardisierter Farbcodes an den Wänden für Mitarbeitende dargestellt (zum Beispiel in Form von Huddle-Boards)

Diese Bereiche erfüllen folgende Aufgaben (Poksinska et al., 2013; Toussaint & Berry, 2013):

• Sie visualisieren täglich aktualisierte Leistungsdaten über die wichtigsten Kennzahlen (beispielsweise Patientenzufriedenheit, Kosten oder Qualität)
• Einfache visuelle Tools, um Ziele zu verdeutlichen und zeitnahes Feedback zur Prozessleistung zu ermöglichen
• Bieten einen dezidierten Platz für sämtliche Mitarbeitende, um Probleme zu kommunizieren oder um Verbesserungsvorschläge einzubringen (über Post-its, Feedback, Formulare für Verbesserungsvorschläge)
• Organisation und Visualisierung sämtlicher relevanter Verbesserungsinitiativen an einer Stelle (inklusive noch nicht gestarteter Projekte, Projektfortschritte und abgeschlossene Projekte)
• Bieten einen Sammelplatz für geplante sowie Ad-hoc-Meetings (zum Beispiel um den Fortschritt der Verbesserungsmassnahmen zu überprüfen und neue Aktivitäten zu planen)
• Visuelle Hilfen ermöglichen es, den Standard unmittelbar zu erkennen und Fehler zu vermeiden (beispielsweise Farbcodes für besetzte Untersuchungsräume, Bodenmarkierungen, etc.)
• Symbolisieren eine Kultur der Transparenz

Der zentrale Aspekt des Visual-Managements bleibt das gemeinsame Diskutieren von Informationen. Dies ist speziell im interprofessionellen Umfeld des Spitals von grosser Bedeutung.

Die an den Boards dargestellte Information ändert sich kontinuierlich. In der Praxis werden daher abwischbare Stifte oder Post-its zur Visualisierung verwendet. Damit wird verhindert, dass – wie bei gewöhnlichen Whiteboards häufig der Fall – die Information an Wichtigkeit verliert, da sich die Inhalte selten ändern oder nicht mehr relevant sind (Toussaint & Berry, 2013).

Häufig wird im visuellen Management auch auf Farbcodes zurückgegriffen. Als Beispiel können hier die visuellen Regeln des Strassenverkehrs dienen: Bodenmarkierungen und Ampeln enthalten die erforderlichen Informationen, um zu verstehen, was zu tun ist und an welche Regeln man sich halten muss (Reitz, 2014). Visual-Management trägt hier dazu bei, einen Prozess schnell, einfach und sicher zu begreifen, auszuführen und zu managen.

Die Einsatzmöglichkeiten von visuellem Management sind nahezu unbegrenzt und müssen an die Bedürfnisse der jeweiligen Initiative angepasst werden. Viele illustrierte Beispiele liefert Graban (2012)[1].

Einen grossen Vorteil, der das Konzept bietet, liegt in der Erhöhung der Mitarbeitendenbeteiligung durch das Bereitstellen von einfach verständlichen Informationen. Dies verdeutlicht ein Beispiel aus der Praxis: In einer Spitalsabteilung sollte ein tieferes Problemverständnis für die Wartezeiten von Patientinnen und Patienten geschaffen werden. Die Visualisierung des Problems konnte dazu beitragen, dass die Aktivitäten zur Problemlösung besser gebündelt und ausgerichtet werden konnten. Zudem fühlte sich die Belegschaft dem Problem eher gewachsen und konnte Engpässe vor dem Auftreten langer Wartezeiten zeitgerecht erkennen (Pokinska, 2010). Tools, bei denen visuelles Management sehr häufig verwendet wird, sind beispielsweise 5S oder Kanban.

[1] Graban (2012). „Healthcare Kaizen – Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements“

Praxisempfehlungen

In der Praxis ist sicherzustellen, dass alle Beteiligten den Prozess verstehen, involviert sind und sich an die vereinbarten Regeln halten (Reitz, 2014). Zudem kann die Dokumentation der Fortschritte mittels „Vorher-Nachher-Fotos“ und Grafiken zur Motivation und Aufrechterhaltung der Praxis beitragen. Grafische Darstellungen weisen eine Signalwirkung auf: Hat sich beispielsweise ein bestimmter Prozess verschlechtert und mehr Zeit als üblich beansprucht, sollte den Ursachen zeitnah auf den Grund gegangen werden (vgl. 5 Why-How-Laddering). Die Einrichtung von Whiteboards hat sich hier in der Praxis bewährt: Führungskräfte und Mitarbeitende werden so kontinuierlich mit den wichtigsten Informationen versorgt. Durch die transparente Darstellung werden Hierarchien durch Wissensvorsprünge abgebaut und die Kommunikation sowie der Informationsfluss gefördert (Dickmann, 2009).

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Hollenstein, E. & Vetterli, C. (2016). Visual-Management. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Dickmann, P. (2009). Schlanker Materialfluss mit Lean-Production, Kanban und Innovationen. Berlin: Springer.

Graban, M. (2009). Lean hospitals: improving quality, patient safety, and employee satisfaction. Boca Raton: CRC Press.

Graban, M. (2012). Lean Hospitals - Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction. 2. Auflage. New York: Productivity Press.

Müller, A., Schröder, H. & Thienen, L. von. (2011). Lean IT-Management: was die IT aus Produktionssystemen lernen kann. Wiesbaden: Gabler.

Pokinska, B. (2010). The Current State of Lean Implementation in Health Care: Literature Review. Quality Management in Health Care, 19(4), 319–329.

Poksinska, B., Swartling, D. & Drotz, E. (2013). The daily work of Lean leaders - lessons from manufacturing and healthcare. Total Quality Management & Business Excellence, 24(7-8).

Reitz, A. (2014). Lean TPM: in 12 Schritten zum schlanken Managementsystem. 3., unveränd. Auflage. München: mi-Fachverlag.

Toussaint, J. S. & Berry, L. L. (2013). The Promise of Lean in Health Care. Mayo Clinic Proceedings, 88(1), 74–82.

Waurick, T. (2014). Prozessreorganisation mit Lean Six Sigma: eine empirische Analyse. Wiesbaden: Springer Gabler.