Katja Rüegg, Christophe Vetterli (V01)

Zusammenfassung

Die 5-Why-Methode ist eine einfache Problemlösungstechnik, um der Ursache eines Problems schnell auf den Grund gehen zu können. Sie dient Spitälern heute nebst der Analyse von Problemen primär der Ursachenfindung für die Qualitäts- und Prozessverbesserung. Durch fünfmaliges Hinterfragen, mittel der Frage „Why?“, wird versucht der Ursache eines Problems auf den Grund zu gehen. Dies ermöglicht eine effektive Problemlösung. Nach diesem fünfmaligen Hinterfragen sollte man auf die Ursache gestossen sein, die sich dann mittels Root-Cause-Analyse beheben/eliminieren lässt.

Die Methode wurde von Sakichi Toyoda, dem Gründer von Toyota General Motors, in den 1930er Jahren erfunden und in den 40er Jahren durch das Toyota Production System (TPS) bekannt (Mind Tools Ltd, 2015).

Voraussetzungen / Notwendige Ressourcen

Diese Methode erfordert grundsätzlich kaum Ressourcen. Es müssen lediglich die in die Problemstellung involvierten Personen bei der Anwendung dabei sein. Es sollten grundsätzlich alle relevanten Perspektiven zur 5-Why-Diskussion hinzugezogen werden. Je nachdem braucht es gewisse Experten, die die möglichen Ursachen und Folgen eines Vorfalls evaluieren können.

Detailbeschreibung des Tools

Die Vorgehensweise der Methode ist simpel. Es werden nicht nur Symptome bekämpft, sondern es wird nach der Ursache des Problems gesucht.

Wie der Name bereits sagt, wird bei der 5-Why-Methode ein Problem mehrfach mit Why-Fragen ergründet. Durch das Nachhaken gelangt man auf eine immer höhere Detailebene bzw. grundlegendere Ursache innerhalb eines Prozesses oder eines Prozessschrittes bis schliesslich die wirkliche Ursache erfasst ist.

Die Methode eignet sich beispielsweise für die Ursachenanalyse nach einem Gemba. Die während der Beobachtungen entdeckten Probleme können dadurch schnell und einfach analysiert werden. Damit eine detaillierte Analyse möglich ist, sollten während des Gemba Informationen in kleinen Schritten gesammelt werden, sodass die Verbindung zwischen den einzelnen Schritten nachvollziehbar wird. Als Erstes wird das Problem kurz beschrieben. Dazu hilft es quantitative Daten oder Skizzen hinzuzuziehen, die als Hilfsmittel dienen. Daraufhin folgt das mehrfache Nachfragen, die sogenannte Ursachenanalyse. Während dieser Analyse darf man noch nicht zur Schlussfolgerung übergehen. Es ist wichtig, jedes Detail zu erfassen und stets bei den Tatsachen zu bleiben. Falsche Annahmen leiten von der wahren Ursache weg. Wenn die zu Grunde liegende Ursache aufgedeckt ist, gilt es geeignete Gegenmassnahmen abzuleiten und umzusetzen (Fantin, 2014; Wichert, 2012).

Die Frage nach dem „Why“ führt meist zu einer eher abstrakten Antwort. Um diese zu spezifizieren kann zusätzlich die Frage nach dem „How“ gestellt werden. Die sogenannte Why-How-Laddering-Methode stammt aus der d.School[1] und führt zu einem Resultat, das sowohl bedeutsam, als auch umsetzbar ist (Why-How Laddering, d.school, Stanford University, 2015).

Damit die 5-Why-Methode korrekt und effektiv eingesetzt werden kann, müssen folgende drei Grundregeln beachtet werden (Wichert, 2012):

[1] Design Schule der Stanford University, in Kooperation mit dem deutschen Hasso Plattner Institut der Universität Potsdam (https://dschool.stanford.edu/)

1.   Keine Annahmen treffen

Es dürfen auf keinen Fall Annahmen zur Entstehung des Problems getroffen werden. Dies würde zu einer falschen Schlussfolgerung bezüglich der Ursachen führen. Am besten werden die Fakten bzw. Datensätze jeweils direkt bei den Mitarbeitenden, welche im Prozess involviert sind, gesammelt.

2.   Nicht zu früh aufhören, sondern weiterfragen

Es soll so lange mit „Why“ nachgehakt werden, bis man die grundlegende Ursache des Problems gefunden hat. Die Praxis zeigt, dass es teils sehr schwierig ist, sich durch die 5 „Why“s durchzuarbeiten. Erst wenn die Antwort auf ein „Why“ einen fehlerhaften oder fehlenden Prozess(schritt) aufweist, könnte dies die Ursache für das Problem sein.

3.   Überprüfung durch Umkehrung der Frage

Wenn man überprüfen möchte, ob die Ursache tatsächlich identifiziert worden ist, kann man mithilfe einer „wenn-dann-Feststellung“ versuchen, den Umkehrschluss herzustellen. Ein Beispiel:

• Warum habe ich mein Mobiltelefon zu Hause vergessen?
• Weil ich heute Morgen in Eile war, da ich zu spät aufgestanden bin.

Umkehrschluss:

Wenn ich heute Morgen nicht zu spät aufgestanden wäre, dann hätte ich mein Mobiltelefon nicht vergessen. Dieses Beispiel zeigt klar auf, dass das späte Aufstehen nicht zwingend der Grund für das vergessene Mobiltelefon ist. Daher ist weiteres Nachfragen nach der wahren Ursache nötig. Warum ist die Person zu spät aufgestanden? Es könnte sein, dass der Wecker kaputt war oder die Mutter nicht richtig über die Weckzeit informiert war etc.

Ein Beispiel für die Anwendung der 5-Why-Methode (Institute for Innovation and Improvement, 2008):

Der Patient war zu spät im Operationssaal. Um die Ursache dieses Problems herauszufinden, wird die 5-Why-Methode angewendet:

1. Wieso war der Patient zu spät im Operationssaal? Die Pflegefachfrau musste lange auf den Transport-Trolley warten.
2. Wieso musste sie lange auf den Trolley warten? Es stand kein Ersatz-Trolley zur Verfügung.
3. Wieso brauchte es einen Ersatz-Trolley? Das Rad des ursprünglichen Transport-Trolleys war gebrochen.
4. Wieso ist das Rad des Transport-Trolleys gebrochen? Das Gewichtmaximum für den Trolley wurde vorab nicht getestet.
5. Wieso wurde vor Gebrauch kein Test gemacht? Weil es keinen Standard zur Handhabung von Geräten gibt.

Eine der Fehlerursachen liegt also darin, dass es keinen klaren Standard zur Handhabung von Geräten gibt. Wäre lediglich der Trolley repariert worden, könnte ein solcher Vorfall zukünftig wieder passieren.

Stärken und Schwächen

Herausforderungen

Die zentrale Herausforderung ist, darauf zu achten, dass der wahre Grund (das richtige „Why“) artikuliert wird. Dies erfordert vernetztes Denken. Es ist daher wichtig, konsequent zu versuchen, die wirklichen Gründe zu erfassen (und allenfalls andere Daten bzw. Personen hinzuzuziehen).

Stärken

Die 5-Why-Methode ist unkompliziert und schnell erlern- und anwendbar. Die Methode kann sofort und überall angewendet werden. Sie bietet schnelle und effektive Hilfe bei der Suche nach der Ursache eines Problems. Zudem fördert sie die Teamarbeit, indem gemeinsam Fragen gestellt und beantwortet werden. Die Methode macht es erforderlich, sich einen Gesamtüberblick über den Prozess zu verschaffen, wodurch der Blick für Zusammenhänge automatisch geschärft wird.

Schwächen

Während die Einfachheit der Methode eine ihrer grössten Stärken ist, stellt dies zugleich auch eine Schwäche dar. Bei komplexen Problemen reicht die 5-Why-Methode nicht aus, um Zusammenhänge umfassend zu erklären, da oft mehrere Ursachen zu einem Problem führen. Die 5-Why-Methode deckt jeweils nur eine Ursache auf. Die Antworten eines 5-Why-Strangs können deshalb oft nicht als die einzigen Antworten angesehen werden. Am besten werden deshalb mehrere „Wurzeln“ zur Ursachenanalyse herangezogen (Sondalini, 2013).

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Rüegg, K. & Vetterli, C. (2016). 5-Why-Methode. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Fantin. I. (2014). Applied Problem Solving. Method, Applications, Root Causes, Countermeasures, Poka-Yoke and A3. North Charleston: CreateSpace Independent Publishing Platform.

Institute of Design at Stanford University (2015). Method Why-How Laddering. Abgerufen von https://dschool-old.stanford.edu/groups/k12/wiki/afdc3/HowWhy_Laddering.html

 

Mind Tools Ltd. (2015). 5 Whys, Getting to the Root of a Problem Quickly. Abgerufen von https://www.mindtools.com/

Sondalini, M. (2013). Understanding How to Use The 5-Whys for Root Cause Analysis. Abgerufen von qualitycommunityschools.weebly.com/uploads/4/1/6/1/41611/how_to_use_the_5-whys_for_root_cause_analysis.pdf

Wichert, O. (2012). 5-Why-Methode. Abgerufen von www.lean-production-expert.de/lean-production/5-why.html

Zidel, T. (2006). A Lean Toolbox – Using Lean Principles and Techniques in Healthcare. Journal for Healthcare Quality, 28 (1), pp. 7 -15.