Bereits seit vielen Jahren unterrichten Sie in unserem MAS Kulturmanagement bzw. CAS Kulturbetriebsführung «Strategisches Management» und kennen die Schweizer Kulturszene sehr gut. Wie kamen Sie zur Kulturmanagementdidaktik und was reizt Sie an diesem Themenfeld? 
Wirtschaftsdidaktik ist ein Kernthema, das mich seit meinem Studium beschäftigt. Es ist eine didaktische Herausforderung, wirtschaftliche Themen mit Studierenden und Expertinnen und Experten zu vertiefen, die aus einem anderen Feld kommen. Gerade der Kulturbereich bietet einen spannenden Kontext für Managementaufgaben. Es ist anspruchsvoll, den künstlerischen Erwartungen und betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen gleichwohl gerecht zu werden. Deshalb werden entsprechende Aufgaben häufig von verschiedenen Personen wahrgenommen: Die bekannte Trennung zwischen künstlerischer und kaufmännischer Leitung. Aber nicht jede Institution kann sich das leisten. Im Rahmen meiner Tätigkeit als Dozentin freut es mich besonders, Kulturschaffenden und Verantwortungsträgerinnen und -träger im Kulturbereich aufzuzeigen, wie förderlich die betriebswirtschaftliche Herangehensweise und die strategische Denkweise für sie ist.

Die derzeitigen Auswirkungen der Pandemie auf den Kultursektor erfordern ein bedachtes Krisenmanagement. Gibt es eine Kulturorganisation, deren strategische (Neu-)Ausrichtung und Führung Sie in der Krise besonders beeindruckt hat?
Krisenmanagement ist ein Thema für sich. Eine Krise verlangt in der Regel nach mehr Führung und Management. Es braucht Verantwortungsträger mit viel Empathie und Entscheidungsstärke. Wie kann ich in der aktuellen Situation Halt und Perspektive bieten? Im Kultursektor ist die Situation ausserordentlich belastend. Mich haben alle Organisationen beeindruckt, die Haltung bewahrt und den Zusammenhalt aufrechterhalten konnten. Viele haben nach kreativen Lösungen gesucht. Meine Beobachtung: Gerade die kleinen und einfachen Organisationen waren besonders innovativ und agil. Vielleicht liegt es am Commitment und der Leidenschaft jedes einzelnen. Vielleicht profitieren gerade diejenigen, die sich ein improvisiertes (Über-) Leben gewohnt sind. Hut ab.

Wir wissen, (Wirtschafts-)Didaktik und das Vermitteln von Wissen ist eine Ihrer grossen Leidenschaften. Nun, drehen wir den Spiess doch um und fragen; was das Wertvollste ist, das Sie als Dozentin von unseren Weiterbildungsteilnehmenden gelernt haben?
Tatsächlich: Mit jeder Kohorte und Klasse lerne ich dazu. Die Teilnehmenden kommen aus den unterschiedlichsten Bereichen und bringen ihren persönlichen Hintergrund mit. Dies äussert sich in der Herangehensweise und letztlich in jeder Diskussion. Ich arbeite vorwiegend mit Fallstudien. Die theoretischen Modelle werden im Kontext von realen Problemstellungen angewendet und gespiegelt. Viele Fragestellungen können, wie in der Realität, nicht eindeutig beantwortet werden. Meist gibt es kein Richtig oder Falsch, sondern einen plausiblen situativen Ansatz oder ein begründetes Vorgehen zur Lösung der Problemstellung. Im Unterricht kommen deshalb die Erfahrungen, Haltungen und Sichtweisen der Teilnehmenden zum Ausdruck. Das ist sehr bereichernd und lehrreich für alle.

Nach rund 15 Jahren an der ZHAW, wo Sie u. a. das Thema Strategisches Management mit viel Erfolg auf verschiedenen Ebenen unterrichten haben (Bachelor, Master, Executive Education), haben Sie die Seite gewechselt. Seit Ende 2017 sind Sie als Geschäftsführerin der Ernst Schmidheiny Stiftung & wirtschaftsbildung.ch tätig. Mit welchen Herausforderungen ist man als Führungsperson konfrontiert, die unterrichtete «Theorie» in der Praxis umzusetzen?
Praxiserfahrung ist im Unterricht essentiell. Seit einigen Jahren berate ich Kulturorganisationen. Umso wichtiger ist es, dass ich selbst über Erfahrungen in der Umsetzung verfüge. An der ZHAW konnte ich wohl über 10 Jahre Führungserfahrung sammeln. Meine Aufgabe war hier immer mit Organisationentwicklung und Neugestaltung verbunden. Am spannendsten war meine letzte Position als Head of international Education and Training und stellvertretende Gesamtleiterin in der Abteilung International Business. Wir waren ein multikulturelles Team, das viel Aufbauarbeit geleistet hat. Diese Erfahrung nützt mir im neuen Job auch. Denn ich habe den Auftrag erhalten, die Ernst Schmidheiny Stiftung in die Zukunft zu führen. Konkret bedeutet das in diesem Fall, das Erbe weiterzuführen, die Aktivitäten in eine neue Organisation überzuführen, eine Marke aufzubauen, eine digitale Transformation zu gestalten sowie eine Verbreiterung der Trägerschaft zu erreichen. Dazu ist eine effektive Zusammenarbeit mit dem Vorstand, Stiftungsrat und den Beiräten besonders wichtig. In der aktuellen Führungsrolle sehe ich eine grosse Herausforderung darin, mit allen direkt Betroffenen, rund 1'000 Personen, diesen grossen Entwicklungsschritt zu bewältigen.

Welche Herausforderungen beobachten Sie aktuell und sehen Sie künftig für das strategische Management von Kulturbetrieben? Haben Sie Tipps für angehende Führungspersonen, mit welchen Skills diese sich für diese Herausforderungen wappnen können?
Das strategische Denken und Entscheiden spielen im Kulturbereich eine nicht zu unterschätzende Rolle. Public Private Partnership oder subventionierte bzw. geförderte Betriebe müssen darlegen können, weshalb sie unterstützungswert oder heutzutage sogar existenzberechtigt sind. Eine Leistungsvereinbarung ist häufig an einen Mehrjahresplan geknüpft. Immer öfter wird verlangt, dass eine Strategie und ein Masterplan mit Roadmap vorgelegt werden kann. Wenn die Gelder knapp werden, steigen auch die Anforderungen und der Wettbewerb um die Gelder. Es geht letztlich um eine geschickte nachhaltige Positionierung gegenüber den Anspruchsgruppen. Das Denken in Szenarien und strategischen Optionen ist eine wichtige Kompetenz. Deshalb sind Weiterbildungsprogramme wie CAS Kulturbetriebsführung oder MAS in Arts Management bzw. Business Administration so wertvoll.

Ja, die Krise hat gezeigt, wie wichtig Führungs-Skills sind. Damit meine ich vor allem die Fähigkeit, hinzustehen und Verantwortung zu übernehmen. Es braucht die Bereitschaft zu entscheiden, den Entscheid kommunikativ zu vermitteln, stetig dazu zu lernen. Es bedingt aber auch, über die nötige Empathie zu verfügen, um die Ängste, Vorbehalte und Befindlichkeiten der Beteiligten zu verstehen. Eine Führungskraft ist letztlich nur so stark, wie sie selbst ist. Wie steigert sie ihre Resilienz und schafft sie einen persönlichen Ausgleich? Ich wünsche jeder Führungsperson viel Mut und Einsicht, ein unterstützendes Umfeld und persönliches Netzwerk sowie genügend Zeit und Raum, um regelmässig Energie zu tanken.

Das ZKM-Team bedankt sich herzlich für das Interview!